做好员工的日常管理
企业家甚至所有的员工都不认为他们是一家科技型公司,他们一直都认为自己是服务型的公司。
这是什么原因呢?原来在的实时成交屏幕上,的电商生态系统一目了然,在所有交易中,还搭建了电商交易重要的前端和后端,就是支付环节和物流系统。
然后基于这三个平台所产生的行为轨迹,又能出国民甚至世界的大数据应用。在30,000人之众的绩效考核上,所做的事情也很简单:做好日常管理就行了。
总结:如此轻松的、而且精准的就能做出几**的绩效考核,这与初创时就做好每个人的日常管理是分不开的。
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把经营放在前头
两件不一样的事情,做起来要有先有后。经营、管理,孰先孰后呢?
对于这个问题,我们可以用一句话回答:
先有经营,后有管理,经营结构决定管理结构,管理是在特定经营结构下发挥作用的。企业正常的状态应该是:经营走在前头,管理跟在后头,而不是相反。
曾经发现一个有意思的现象:很多培训,现场效果往往很好,但培训结束,员工往往依然故我,工作方式并没有多大变化。有的咨询方案也是这样,形式上很,逻辑上也无懈可击,但推行起来要打很多折扣,效果并不理想。
为什么会这样呢?
在经营与环境的关系上,环境是自变量,经营是因变量。在管理与经营的关系上,经营是自变量,管理是因变量。
经营是一个大系统,管理是一个小系统,个人和部门只是一个节点和要素。在大系统不改变的情况下,只改变节点和要素,事情的结果不会有根本的改观。单点的努力,怎么可能取得系统的改观呢?!尽管每天都有很多人,在做这种尝试和努力。
反之,经营结构改变,管理结构会随之改变,部门和个体行为也会随之而变。正如同一张网,它每一个节点都要受到其它节点的制约。
当然,这只是就一般情况而言的。其实,在企业发展的不同阶段,经营与管理的侧重点各有不同。
在创业期,生存**一切,经营要**管理。在发展期,管理**经营,企业发展才可持续。在成熟期,经营**管理,企业效益才会明显。衰落期也是收割期,经营**管理,专注当期利益,往往是自然之选。
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说:“战略有很多意义,小公司的战略简单一点,就是活着,活着重要。”
对于一家企业来说,重要、首要的事情是生存下来。只有盈利之后,才能继续发展,如果一味想要扩张,想要扩大名声,而不管公司的财务状况,那即便名声再大,这家企业也是无法发展长久的。
在中国,乃至全世界,每天都有企业在倒闭,而这种现象多半发生在中小企业身上。有资料显示,较少有企业生存**过75年,大企业的寿命仅仅是普通人平均寿命的一半,甚至大多数不会**过普通人寿命的一半。
物竞天择,适者生存。人类从猿进化而来,正是这句话的体现,企业也是如此。如果一家企业想要持续地生存发展,就要主动去适应市场,针对适合自己的消费群体,结合企业自身的状况,这样才能使企业在茫茫的市场大海中取得一点立足之地。
来临,为了保住公司,大幅裁员,很多人不理解他的战略。
作为管理者的全力安抚公司员工,他为公司员工规划了巴巴未来的目标与计划。提出了切实的点子,慢慢让员工躁动不安的情绪了下来。对公司的员工说:“如果认为我们是疯子,请你离开;如果你专等上市,请你离开;如果你带着不利于公司的个人目的,请你离开;如果你心浮气躁,请你离开。”
经历了这次的动荡,心浮气躁的状态渐渐消失了。虽然是一个**的企业家,但也是一个普通人,难免会犯一些错误。在巴巴*壮大之后,忽视了潜在的,他和大部分企业家一样,一心想要把自己的企业做大做强,所以,他不断扩展巴巴,加速巴巴的发展,不断抢占市场。这样的做法虽然能够在短时间内创造很大的价值,可是快速地发展和大面积地铺张,令企业因为尾大不掉而终被市场的洪流所冲垮。
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我一直都相信,当所有的事情都准备好了再去做,就太迟了。”
任何一家公司,无论是BAT这样的互联网大企,还是刚刚起步的创业公司,都会存在大大小小的问题。有人对这些问题假装看不见,把一切都寄希望于时间,来治好所有企业管理上的病,而自己却从不想着做出任何改变和突破。
今天的问题拖到明天,的毛病推给员工,自己的责任甩给同事,总之就是今天的我什么都不想解决,等明天一切都准备好了再说吧!
后问题永远在那里,并且会像滚雪球一样越滚越大,所以不要想着时间会帮你解决问题,也不要想着时间会让你做好一切准备,从当下开始行动,才有解决问题的钥匙。
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