我是大脑银行的苏老师,每天会为大家讲一个企业经营管理的精华故事。
今天讲的小故事,主要是围绕着企业运营中如何科学对员工的工作进行分工,如何有技巧的制定公司标准。
故事二:企业管理中如何制订公司标准
*二个故事里说一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之较,“做和尚撞钟”而已。
有,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
苏老师分析:本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做和尚撞钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工*形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性
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把经营放在前头
两件不一样的事情,做起来要有先有后。经营、管理,孰先孰后呢?
对于这个问题,我们可以用一句话回答:
先有经营,后有管理,经营结构决定管理结构,管理是在特定经营结构下发挥作用的。企业正常的状态应该是:经营走在前头,管理跟在后头,而不是相反。
曾经发现一个有意思的现象:很多培训,现场效果往往很好,但培训结束,员工往往依然故我,工作方式并没有多大变化。有的咨询方案也是这样,形式上很**,逻辑上也无懈可击,但推行起来要打很多折扣,效果并不理想。
为什么会这样呢?
在经营与环境的关系上,环境是自变量,经营是因变量。在管理与经营的关系上,经营是自变量,管理是因变量。
经营是一个大系统,管理是一个小系统,个人和部门只是一个节点和要素。在大系统不改变的情况下,只改变节点和要素,事情的结果不会有根本的改观。单点的努力,怎么可能取得系统的改观呢?!尽管每天都有很多人,在做这种尝试和努力。
反之,经营结构改变,管理结构会随之改变,部门和个体行为也会随之而变。正如同一张网,它每一个节点都要受到其它节点的制约。
当然,这只是就一般情况而言的。其实,在企业发展的不同阶段,经营与管理的侧重点各有不同。
在创业期,生存**一切,经营要**管理。在发展期,管理**经营,企业发展才可持续。在成熟期,经营**管理,企业效益才会明显。衰落期也是收割期,经营**管理,专注当期利益,往往是自然之选。
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距离不可怕,可怕的是你不知道距离
我们近跑了一些地方,特别是我在*电视台《对话》节目里看到中国的**企业家讲了这句话,让我觉得很不以为然。他说:“我这个企业很难管理,哪怕通用前任CEO杰克.韦尔奇来到我这里管理,多只能待3天。”
,杰克.韦尔奇不会待3天;*二,他来了一定会改变你的企业。可怕的不是距离,而是不知道有距离。我在网站上也讲过这句话。我先讲一个例子,我有一个朋友,在浙江省散打队当教练,他给我讲了一个故事:武当山下面有一个小伙子非常厉害,他把所有的人都打败了。他认为自己天下,就跑到北京,找到北京散打集训队教练,说:“我要跟你的队员打一场。”教练不让,反而让这个小伙子更跃跃欲试。后教练同意了,结果5分钟不到,这个小伙子就被打下来了。教练跟他说:“小伙子,你每天练两个小时,把每天练半个小时的人打败了。我这些队员每天练10个小时,你怎么可能跟他们打?而且我们队员还没有真打。天外有天,人外有人。”
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做好员工的日常管理
企业家甚至所有的员工都不认为他们是一家科技型公司,他们一直都认为自己是服务型的公司。
这是什么原因呢?原来在的实时成交屏幕上,的电商生态系统一目了然,在所有交易中,还搭建了电商交易重要的前端和后端,就是支付环节和物流系统。
然后基于这三个平台所产生的行为轨迹,又能出国民甚至世界的大数据应用。在30,000人之众的绩效考核上,所做的事情也很简单:做好日常管理就行了。
总结:如此轻松的、而且精准的就能做出几**的绩效考核,这与初创时就做好每个人的日常管理是分不开的。
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