要以经营为中心
两件不一样的事情,做起来也要有主有次,不能胡子眉毛一把抓。经营、管理,孰轻孰重呢?
对于这个问题,我们也可以用一句话回答:
企业要围绕经营开展管理,管理要为经营服务,不能为了管理而管理。
陈春花教授曾这样举例说明:当在经营上选择薄利多销的时候,管理上就要选择成本管理和规模管理;在经营上选择一分钱一分货的时候,在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理。
管理德鲁克说:“在组织内部不会有成果出现,一切成果都是发生在组织外部。”又说:“在企业内部,只有成本。”他为什么这么说呢?企业内部制造产品或提供服务,只有获得外部顾客认可,才有订单、收入和效益可言。
所以说,管理本身是不产生效益的,管理通过服务于经营,创造效益。反之,管理要花钱、花时间,管理是有成本的。管理束缚人的个性,限制人的自由,管理也是迫不得已的事情。
还有一个被很多人忽略的事实:
管理问题不可能一劳永逸,只能在发展中解决。企业管理,也没有**和优境界可言。可口可乐前董事长罗伯特·郭士达说得好:“这个世界上没有完公司,只有财务状况良好和不断成长的公司。”所以,一味地加强管理,也不见得是好事情!
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企业活下去,永远是硬道理
对公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得,以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。
对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。
近期的管理进步,必须有一个长远的目标方向,这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商,这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向,我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展,我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾,我们的核心竞争力就会得到升华,我们也就有生存的理由和生存的价值。
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把经营放在前头
两件不一样的事情,做起来要有先有后。经营、管理,孰先孰后呢?
对于这个问题,我们可以用一句话回答:
先有经营,后有管理,经营结构决定管理结构,管理是在特定经营结构下发挥作用的。企业正常的状态应该是:经营走在前头,管理跟在后头,而不是相反。
曾经发现一个有意思的现象:很多培训,现场效果往往很好,但培训结束,员工往往依然故我,工作方式并没有多大变化。有的咨询方案也是这样,形式上很**,逻辑上也无懈可击,但推行起来要打很多折扣,效果并不理想。
为什么会这样呢?
在经营与环境的关系上,环境是自变量,经营是因变量。在管理与经营的关系上,经营是自变量,管理是因变量。
经营是一个大系统,管理是一个小系统,个人和部门只是一个节点和要素。在大系统不改变的情况下,只改变节点和要素,事情的结果不会有根本的改观。单点的努力,怎么可能取得系统的改观呢?!尽管每天都有很多人,在做这种尝试和努力。
反之,经营结构改变,管理结构会随之改变,部门和个体行为也会随之而变。正如同一张网,它每一个节点都要受到其它节点的制约。
当然,这只是就一般情况而言的。其实,在企业发展的不同阶段,经营与管理的侧重点各有不同。
在创业期,生存**一切,经营要**管理。在发展期,管理**经营,企业发展才可持续。在成熟期,经营**管理,企业效益才会明显。衰落期也是收割期,经营**管理,专注当期利益,往往是自然之选。
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“作为管理者,首先学会不抱怨,我们让其他人抱怨。让我们的竞争对手抱怨。我们从不哭,哭解决不了问题,让我们的竞争者去哭吧。让那些不相信我们梦想的人去哭吧。”
当你身在职场,面对各种问题时,如果你是一个普通员工的时候,或许你可以在茶水间、厕所、吸烟区和同事抱怨公司的种种不爽,以及又做了哪些傻叉决定、同事又在背后抢了你多少风头。虽然你会招人烦,但是**多烦你一个人。
当你作为管理者的时候,如果你还是如此的在员工面前,抱怨公司和同事的种种,计较那些名利得失,动不动就发脾气,甚至完全凭感情做决定,那么你的员工也一定会觉得这是一个不靠谱的。
真正有力的管理者,你很少会发现他们发脾气或者骂人,他们擅长于解决问题,后用行动的结果来制造一种不怒自威的气场。
其实,管理者的抱怨除了抱怨本身,没有任何价值。充满抱怨的团队,不等竞争对手打败,内部就早已经像热锅上的蚂蚁乱的一团糟了。
重理性、控情绪,给员工确定性的信任,这才是管理者应该做的事情。
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